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TURISTI LEPRE, TURISMO TARTARUGA

Immagine del redattore: gil borzgil borz

Per capire il futuro del turismo occorre partire dal passato.

Tocca parlare di un tempo in cui molti dei miei lettori non erano ancora nati, ma è necessario e cercherò di essere conciso.


1981, Air Hitch

Conobbi Robert Segelbaum, ingegnere informatico, nel 1980 a Londra dove mi occupavo di voli charter da e per l'Italia. Robert era NewYorkese, di una decina d'anni più di me, e spese una note e un giorno per spiegarmi lo Yield Management, teoria economica che oggi tutti conoscete con il nome di Revenue Management.

L'anno successivo fondammo, nel Delaware, la World Charter Destination ltd, con Robert presidente e io Vice, società che con il marchio Air Hitch (passaggio aereo) proponeva voli intercontinentali da New York verso le principali destinazioni europee) a prezzi scontatissimi.

Compravamo a 100 dollari i posti vuoti li rivendevamo a 169 dollari agli studenti delle università della East Coast. Londra, Amsterdam, Francoforte e Parigi erano le mete più gettonate.

100 dollari era il costo fisso di un sedile di Jumbo da occupare. Riempiendo i posti rimasti vuoti con un valore che ne copriva il costo operativo il vettore sapeva di fat partire il volo senza perdite.

TWA accettò immediatamente la collaborazione, mentre Pan Am opponeva non poche reticenze: era l'epoca delle tariffe governative e Pan Am era l'essenza della collaborazione governativa, mentre TWA era la versione eccentrica, liberista dei vettori del tempo.

Incontrammo difficoltà in Europa, dove i vettori opponevano, appunto, la vigenza di tariffe governative, mettendo in difficoltà i passeggeri che volevano rientrare negli USA alle medesime, o simili, condizioni. A quei passeggeri darà risposta, se pur per breve tempo, lo Sky Train, la prima navetta aerea low cost tra Londra e New York.

Robert optò per trasferire il know-how sui voli di collegamento tra gli USA e i Caraibi, si trasferì, lui stesso, a Nassau. Io cedetti le mie quote e tornai in Italia ad occuparmi di alberghi.


1983, Atlanta (Georgia USA)

Arrivato con un giorno di anticipo rispetto al convegno previsto, venni informato della tariffa elevata dell'hotel cui ero destinato ma il portiere, gentilmente, mi disse che aspettando qualche oretta la tariffa sarebbe scesa perchè “il sistema” adeguava la tariffa all'occupazione reale.

Pagai pochissimo la notte supplementare.

Questo solo per dire che il Revenue Management, negli USA, era operativo su larga scala già 45 anni fa.


Anni '90

Poi vennero gli anni '90 con i vari Last Minute, basati per lo più sulla scontistica derivante dall'analisi del Ciclo di Vita del prodotto, e via via le sempre più intriganti articolazioni tariffarie a cui il Revenue Management poteva essere applicato ma ciò non ostante né il trasporto aereo, ancora legato alle tariffe governative, né tanto meno l'organizzazione alberghiera diede mostra di capire il cambiamento.

Trasecolai, così, quando in veste di commissario d'esame di laurea ascoltai agli inizi degli anni 2000 una tesi che affermava come grande novità il Revenue Management, rendendomi ovviamente conto che lo studente non aveva alcuna colpa ma, piuttosto, era il sistema universitario ad essere colpevolmente in ritardo. Il suo relatore, direttore d'albergo, non aveva alcuna idea della storia già ventennale della teoria e delle sue applicazioni. Ne nacque, ovviamente, una feroce diatriba.


Anni 00

Con l'arrivo di Internet, la crisi planetaria delle Torri Gemelle (2001), quella finanziaria del 2008 (Lehman Bros) e altre peripezie l'intero sistema storico e governativo del trasporto aereo collassò aprendo spazi immensi a vettori low cost e ad altri spregiudicati attori, mentre l'informatica applicava il Revenue Management ad ogni struttura ricettiva, ad ogni stanza d'albergo e ad ogni singolo letto.


Oggi

Il Turista è Lepre. Cerca un rapporto adeguato tra qualità e prezzo. Si collega alla rete, smanetta e trova, spesso, l'offerta che ritiene adeguata. L'Offerta è adeguata quando è dinamica.

Per essere Dinamica l'Offerta deve essere gestita anche su supporti dinamici: la carta non è adeguata: ciò che è stato stampato ieri non vale più oggi ed eventuali “aggiustamenti” e “adeguamenti” vengono interpretati dal cliente come una fregatura.

In questo senso il Turismo Organizzato, quello che stampa cataloghi e si vende in agenzia, è penalizzato.

Le sole offerte che potranno rimanere “statiche”, o moderatamente tali, sono quelle definite dalle Crociere, dai soggiorni settimanali in Villaggi Turistici (modelli di turismo “di sicurezza” in cui il turista si sente protetto dal mondo esterno e ignoto) e le visite ai Parchi Tematici.

Le offerte Dinamiche, diversamente, si compongono online, adeguando in tempo reale i prezzi compositivi l'offerta.


Turismo Tartaruga

Per quanto si cerchi di farlo capire il “catalogo” è strumento inadeguato e vetusto come il cinema dei fratelli Lumiere.

Nascono (sono nate) nuove professioni: travel blogger, travel consultant, travel designer e super specialisti delle più diverse aree motivazionali (sport, natura, benessere, enogastronomia ecc).

Il “Cliente” non si cattura aspettando che cada in agenzia come fa il ragno con la sua tela, ma con un sistema che dal “blog” (o dal Vlog – video breve) diventa post nei social, rimbalza via email nel direct marketing d'agenzia coinvolgendo il parco potenziale del mercato fino a condurre il turista al sito dove esamina l'offerta determinata dalla Motivazione e solo dopo diviene Destinazione, sequenza che anni addietro veniva indicata come “funnell”.


Favole e realtà

Solo nella celebre favola, che trae spunto da un paradosso di Zenone, la tartatuga raggiunge la lepre. Nella realtà la lepre corre per le praterie mentre la tartaruga arranca.

Il Turista è la Lepre, il Turismo la Tartaruga: saprà, il Turismo, fare il necessario salto di qualità (tecnologico e culturale) per provare a rincorrere la Lepre?

 




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